 |
| Ilustrasi: AI/As'ad Fauzuddin Khunaifi |
As'ad Fauzuddin Khunaifi
Pimpinan Konsolidosa
Kita sering begitu fasih mengucapkan kalimat, “patah tumbuh, hilang berganti.” Kalimat itu terdengar indah dalam forum-forum organisasi. Ia memberi keyakinan bahwa setiap generasi yang pergi akan selalu digantikan oleh generasi baru yang lebih baik. Namun, regenerasi tidak pernah bekerja seperti pergantian angka dalam kalender. Ada proses panjang yang menentukan apakah seseorang benar-benar tumbuh menjadi penerus atau sekadar pernah hadir dalam sebuah pelatihan.
Di banyak organisasi, perkaderan masih terlalu sering dipahami sebagai acara. Ada peserta, panitia, pemateri, sertifikat, dokumentasi, lalu penutupan. Setelah foto bersama, semua kembali ke kesibukan masing-masing. Kader baru pulang membawa materi dan semangat yang masih hangat. Beberapa pekan kemudian, semangat itu perlahan menghilang karena tidak ada tangan yang menemani, tidak ada ruang untuk mencoba, dan tidak ada senior yang cukup sabar untuk mendampingi.
Di situlah persoalan sebenarnya bermula. Perkaderan tidak selalu gagal karena kurikulumnya buruk. Ia bisa gagal karena organisasi terlalu cepat meminta kader menjadi matang, sementara proses pematangannya sendiri ditinggalkan. Kita ingin melihat kader mampu memimpin rapat, menyusun program, berbicara di depan publik, menyelesaikan konflik, mengelola administrasi, dan mengambil keputusan. Namun, kita lupa bahwa kemampuan tersebut tidak lahir hanya dari beberapa hari pelatihan.
Kaderisasi adalah proses belajar yang membutuhkan pengalaman. Seseorang tidak tiba-tiba menjadi pemimpin hanya karena pernah mengikuti latihan kepemimpinan. Ia menjadi pemimpin setelah diberi kesempatan memimpin, melakukan kesalahan, menerima koreksi, memperbaiki keputusan, lalu mencoba kembali. Organisasi yang sehat bukan organisasi yang tidak memberi ruang kesalahan, melainkan organisasi yang menyediakan ruang aman untuk belajar dari kesalahan.
Albert Bandura melalui teori belajar sosial menjelaskan bahwa manusia belajar bukan hanya melalui instruksi, tetapi juga melalui pengamatan terhadap perilaku orang lain. Dalam kehidupan organisasi, teori ini terasa sangat dekat. Kader muda belajar tentang disiplin dari senior yang disiplin. Mereka belajar bertanggung jawab dari pemimpin yang tidak lari dari persoalan. Mereka belajar menghadapi perbedaan dari orang yang mampu berdialog tanpa merendahkan lawannya.
Karena itu, keteladanan sering kali jauh lebih kuat daripada ceramah. Seorang senior dapat berbicara berjam-jam tentang pentingnya administrasi. Namun, satu contoh ketika ia duduk bersama sekretaris muda untuk merapikan surat, membuat notulensi, atau menyusun laporan mungkin jauh lebih membekas. Seorang ketua dapat berulang kali meminta kadernya aktif. Namun, kehadirannya sendiri dalam mendampingi kegiatan akan mengajarkan arti komitmen dengan cara yang lebih sederhana.
Masalah lain muncul saat organisasi terlalu cepat memberi label kepada generasi baru. Kader disebut tidak militan, tidak loyal, tidak kreatif, tidak tahan banting, atau tidak mampu bekerja. Penilaian semacam itu memang terkadang memiliki dasar. Namun, sebelum menyalahkan generasi yang sedang tumbuh, ada baiknya organisasi bertanya kepada dirinya sendiri: siapa yang menemani mereka tumbuh?
Tidak adil meminta pohon menghasilkan buah jika tanahnya tidak pernah disiram. Tidak masuk akal meminta kader memiliki keberanian mengambil keputusan jika setiap keputusan mereka selalu dicurigai. Tidak mungkin mengharapkan generasi baru mandiri jika setiap kali mereka mencoba, generasi lama buru-buru mengambil alih.
Ada paradoks yang sering terjadi dalam organisasi. Senior mengeluhkan kader muda yang tidak mampu bekerja sendiri, tetapi setiap kali kader muda bekerja, senior tidak memberi kesempatan. Senior berharap kader muda memiliki gagasan baru, tetapi gagasan yang berbeda segera dianggap sebagai bentuk ketidakpatuhan. Senior ingin generasi baru berani, tetapi keberanian mereka justru dipatahkan oleh kalimat, “Dulu kami juga begitu.”
Kalimat “dulu kami juga begitu” sebenarnya bisa menjadi jebakan. Pengalaman masa lalu memang penting, tetapi organisasi bukan museum yang harus mengulang seluruh cara kerja generasi sebelumnya. Setiap zaman memiliki tantangan yang berbeda. Kader hari ini tumbuh dalam lingkungan digital, menghadapi perubahan pola komunikasi, tekanan sosial yang berbeda, dan pilihan hidup yang jauh lebih kompleks.
Maka, perkaderan semestinya tidak hanya bertugas mewariskan apa yang sudah ada. Ia juga harus menyiapkan manusia yang mampu memperbaiki apa yang belum selesai. Regenerasi bukan proses mencetak manusia yang serupa dengan seniornya. Regenerasi adalah proses melahirkan generasi yang memahami nilai dasar organisasi, tetapi cukup berani menemukan cara baru untuk menghidupinya.
Di sinilah pentingnya pendampingan. Kader muda tidak membutuhkan senior yang terus-menerus berdiri di atas mereka. Mereka membutuhkan senior yang bersedia berjalan di samping mereka. Ada perbedaan besar antara mengawasi dan mendampingi. Mengawasi membuat seseorang takut salah. Mendampingi membuat seseorang berani belajar.
Pendampingan juga tidak berarti senior harus menyelesaikan seluruh persoalan kader. Justru sebaliknya, senior perlu memberi ruang agar kader menyelesaikan persoalannya sendiri. Bila ada masalah, jangan langsung mengambil alih. Tanyakan apa yang sudah mereka lakukan, apa yang menjadi kendala, dan keputusan apa yang ingin mereka ambil. Setelah itu, berikan masukan seperlunya. Biarkan mereka merasakan proses menjadi dewasa dalam organisasi.
Organisasi yang serius terhadap perkaderan seharusnya memiliki kesinambungan antara pelatihan, penugasan, pendampingan, evaluasi, dan regenerasi. Pelatihan tanpa penugasan hanya menghasilkan pengetahuan. Penugasan tanpa pendampingan menghasilkan kebingungan. Pendampingan tanpa evaluasi menghasilkan kebiasaan yang tidak terukur. Semua tahap tersebut perlu berjalan sebagai satu ekosistem.
Kita juga perlu berhenti mengukur keberhasilan perkaderan hanya dari jumlah peserta pelatihan. Seratus orang yang mengikuti pelatihan belum tentu lebih berhasil daripada sepuluh orang yang benar-benar tumbuh menjadi penggerak. Ukuran yang lebih penting adalah apa yang terjadi setelah kegiatan selesai. Berapa orang yang masih bertahan? Berapa yang berani mengambil tanggung jawab? Berapa yang mampu menginisiasi kegiatan? Berapa yang kemudian mampu mendampingi generasi setelahnya?
Pertanyaan-pertanyaan semacam itu memang lebih sulit dijawab karena hasilnya tidak bisa langsung dipotret dalam satu frame. Namun, justru di situlah kualitas perkaderan dapat dilihat. Perkaderan yang berhasil meninggalkan jejak dalam karakter, bukan hanya dokumentasi dalam galeri ponsel.
Ada pula persoalan yang lebih mendasar: budaya organisasi yang terlalu bergantung kepada figur. Selama seorang tokoh masih aktif, organisasi tampak berjalan baik. Semua persoalan dapat diselesaikan karena ada satu atau dua orang yang selalu turun tangan. Namun, begitu mereka pergi, struktur mendadak kehilangan arah. Ini bukan keberhasilan perkaderan. Ini adalah tanda bahwa organisasi belum berhasil memindahkan pengetahuan, pengalaman, dan tanggung jawab kepada generasi berikutnya.
Kaderisasi yang sehat justru membuat seorang senior perlahan-lahan tidak lagi menjadi pusat. Ia boleh pergi tanpa membuat organisasi ikut berhenti. Ia boleh tidak hadir dalam satu kegiatan karena sudah ada orang lain yang mampu melanjutkan. Ia boleh menyerahkan keputusan kepada generasi baru karena percaya bahwa nilai dan visi yang selama ini ditanamkan telah tumbuh dalam diri mereka.
Ada kepuasan tersendiri bagi seorang senior saat melihat kader yang dahulu masih gugup berbicara, kini mampu memimpin forum. Ada kebahagiaan saat melihat orang yang dulu selalu bertanya, kini menjadi tempat orang lain meminta nasihat. Di situlah sebenarnya buah perkaderan tumbuh. Bukan dalam banyaknya orang yang pernah kita bina, melainkan dalam banyaknya manusia yang akhirnya mampu membina orang lain.
Perkaderan juga tidak seharusnya menjadi proyek untuk mempertahankan kekuasaan generasi lama. Ia harus menjadi jalan untuk melepaskan kekuasaan itu secara sehat. Senior yang baik bukan yang membuat dirinya selalu dibutuhkan. Senior yang baik adalah yang menyiapkan orang lain agar mampu berjalan tanpa dirinya.
Mungkin sudah saatnya organisasi mengubah pertanyaan. Bukan lagi, “Mengapa kader sekarang tidak seperti kader dahulu?” Pertanyaan yang lebih jujur adalah, “Apa yang sudah kita lakukan agar kader hari ini mampu menjadi dirinya sendiri?”
Sebab, setiap generasi memang memiliki wajahnya sendiri. Mereka mungkin tidak berbicara dengan bahasa yang sama. Mereka mungkin tidak bekerja dengan cara yang sama. Mereka mungkin tidak memiliki pengalaman yang sama. Namun, perbedaan itu tidak otomatis berarti kemunduran. Bisa jadi mereka hanya sedang mencari bentuk baru untuk menjalankan nilai yang sama.
Kita tidak perlu melahirkan kader yang persis seperti kita. Kita membutuhkan kader yang lebih baik dari kita. Mereka harus mengambil nilai yang baik dari generasi sebelumnya, belajar dari kekurangannya, lalu membangun sesuatu yang lebih relevan dengan zamannya.
Kalimat “patah tumbuh, hilang berganti” akhirnya tidak boleh berhenti sebagai slogan. Ia harus menjadi tanggung jawab. Jika sebuah generasi benar-benar ingin tumbuh setelah generasi sebelumnya patah, maka ada tanah yang harus disiapkan, ada tangan yang harus menyiram, dan ada waktu yang harus diberikan.
Sebab kader tidak tumbuh hanya karena pernah dikader. Kader tumbuh karena pernah dipercaya, diberi ruang, ditemani, dikoreksi, dan diberi kesempatan untuk mencoba lagi.
Dan mungkin kegagalan terbesar perkaderan bukanlah saat organisasi kehilangan kader. Kegagalan terbesar terjadi saat kita masih memiliki banyak anak muda, tetapi tidak lagi memiliki cukup orang dewasa yang bersedia menemani mereka tumbuh.